Desde 1996, la Asociación de Cooperativas Arizmendi lleva inauguradas seis panaderías a partir del impulso de un grupo de trabajadores de California, inspirado en una experiencia cooperativa iniciada en 1971. Los unió la idea de replicar un modelo de negocio basado en la democracia laboral y las fortalezas del sistema de autogestión. Además de ofrecer un salario digno a sus miembros, el sistema contempla la creación de un fondo que permite financiar nuevas panaderías cooperativas y capacitar a sus miembros. RED PP presenta un documento que detalla las recomendaciones de los trabajadores de Arizmendi para replicar esta interesante experiencia.
La Bahía de San Francisco, enmarcada por la postal del puente Golden Gate, es el centro cultural de California y el paraíso del surf de los Estados Unidos. En la década de 1970, esa zona fue también el laboratorio de ensayo de un movimiento cooperativista que cobró impulso bajo la premisa de “democratizar los negocios” a partir de la propiedad colectiva.
La panadería La Tabla de Quesos fue una de las pocas experiencias autogestivas de la Bahía que logró consolidarse y crecer. Con esa referencia, un grupo de cooperativistas emprendedores les propusieron en 1995 a los trabajadores de ese comercio que los ayuden a replicar ese modelo exitoso desarrollando nuevas panaderías bajo la supervisión de los veteranos asociados de La Tabla.
La nueva asociación creada para ese fin tomó el nombre de Arizmendi, el apócope del apellido Arizmendiarrieta, un sacerdote español que creó las Cooperativas Mondragón en el País Vasco con la idea de que los trabajos deben ser propiedad de los trabajadores para lograr una sociedad justa y democrática.
En las dos décadas siguientes, la Asociación de Cooperativas Arizmendi creó otras cinco panaderías que siguieron el modelo de La Tabla de Quesos. Los trabajadores-propietarios de esos locales tienen un salario básico asegurado de 24 dólares por hora de trabajo. El excedente de la ganancia se destina a dos fines: una parte va a mejorar los ingresos de los asociados y otra sirve para crear un fondo común que maneja una Cooperativa de Desarrollo y Apoyo (DSC), encargada de la financiación y asesoramiento legal de los nuevos proyectos.
Los grupos de trabajadores interesados en abrir una nueva panadería reciben la capacitación, las recetas y el apoyo integral de los miembros de las cooperativas ya creadas, quienes participan activamente durante los seis primeros meses en el manejo de los locales nuevos. A su vez, los trabajadores-propietarios de la nueva panadería deben aportar con sus ganancias al fondo de la DSC para que se puedan generar nuevos emprendimientos.
“Aquí tenemos personas que acercan a la panadería su arte. Vienen con cosas innovadoras y las comparten, no es una carrera por alcanzar una cumbre. Esa forma de resolver los habituales conflictos laborales beneficia a los trabajadores, incluso influyen en cómo se comunican con sus hijos o con otras personas de su comunidad”, explica Tim Huet, uno de los fundadores de Arizmendi.
La asociación mantiene un debate permanente sobre las formas de mejorar y ampliar los negocios. Hasta ahora uno de los puntos fuertes fue concentrar el esfuerzo en un único rubro laboral que conocen y han probado con éxito, pero ya se plantean que la región sólo admite un número limitado de panaderías y deberían empezar a desarrollar cooperativas que atiendan otras actividades.
Mientras tanto, llevan dos décadas de experiencia en las que pudieron demostrar que los trabajadores están en condiciones de gestionar y crear modelos laborales alternativos basados en la democracia en los lugares de trabajo, fuera de la idea tradicional de que es condición necesaria la presencia de un empresario-patrón.
A continuación reproducimos un texto de Joe Marraffino, miembro de la Asociación de Cooperativas Arizmendi, en el que explica los pasos para replicar esta interesante experiencia californiana:
Pasos para replicar una Cooperativa de Trabajadores usando el Modelo de la Asociación Arizmendi Los pasos de nuestra Asociación para iniciar una cooperativa difieren en algunos aspectos de los descritos por las guías de los organizadores cooperativos de trabajadores populares.
Tal vez la diferencia más significativa es que gran parte de las bases para la nueva cooperativa se establece antes de que los miembros sean reclutados. Esto parecería contradecir la necesidad de inventariar las habilidades, objetivos y necesidades económicas de los miembros para asegurar que la cooperativa los beneficiará. Para dar este salto, asumimos que hay agrupaciones de miembros potenciales cuyas capacidades y necesidades coinciden con las que la cooperativa requiere y ofrece.
Debido a la densidad de nuestra área urbana y a la alta competencia por empleos en la industria alimentaria, este salto ha sido fácil de hacer. Aunque todavía es importante incluir a los miembros fundadores de una nueva cooperativa en la toma de decisiones para fomentar la cohesión del grupo y la iniciativa democrática, en aras de la eficiencia, la Asociación toma algunas de las primeras decisiones empresariales para la nueva cooperativa.
Por ejemplo, en nuestra primera réplica los miembros fundadores trabajaron juntos para descubrir y negociar un lugar. En el desarrollo en curso, la ubicación se establecerá antes de que los miembros sean reclutados.
A continuación, desarrollaremos en pasos nuestro modelo de replicación. Lo organizamos así como una guía aproximada para aquellos que deseen utilizarlo. El proceso se basa en una visión a largo plazo, pero ha evolucionado con el tiempo de forma improvisada. Nuestro modelo de asociación cooperativa puede ser inevitablemente mejorado, de acuerdo a las necesidades y deseos de las cooperativas miembros que lo gobiernan.
1) Establecer un grupo organizador. Este grupo facilitará la réplica, pero no necesariamente será el propietario de la cooperativa desarrollada. En nuestro caso actual, el grupo organizador, el DSC, comenzó como un grupo de estudio voluntario. El DSC aún trabaja sólo a tiempo parcial en el desarrollo, ya que nuestra capacidad financiera para iniciar un nuevo negocio no es constante. Uno de los cuatro miembros de nuestro grupo actual ha trabajado en una panadería miembro; los otros tienen conocimientos legales, financieros y de organización.
2) Elija un modelo de negocio para replicar. Esto implica no sólo elegir el negocio cooperativo adecuado, sino también convencer a sus miembros para que puedan reproducirlo. ¿Qué hay para ellos? ¿La replicación competiría con su negocio? ¿Aumentaría su visibilidad y, por tanto, sus ingresos? ¿Hay algún retorno financiero? En nuestro caso, La Tabla de Quesos tenía la fortaleza financiera para solicitar muy poco a cambio. La creación de empleos más democráticos se alineó con sus valores, y la Asociación puede ahora ofrecerles servicios de apoyo, pero su voluntad fue principalmente un acto de solidaridad y generosidad. Para otras réplicas, incluidos los futuros modelos de negocios que la Asociación Arizmendi puede seguir, los organizadores pueden no tener tanta suerte.
El modelo de negocio que elegimos tiene muchas cosas buenas que hacer. Uno de ellos es que implica mucho servicio al cliente, un área en la que los trabajadores-propietarios superan a los empleados, a menudo estableciendo relaciones duraderas con los clientes. El producto es de alta calidad y relativamente barato, ayudando a generar una gran cartera de clientes por el boca a boca.
El modelo puede ser replicado muchas veces en el área de la Bahía antes de saturar el mercado. Las panaderías matutinas funcionan como espacios cívicos vecinales, lo que refuerza el espíritu comunitario del colectivo.
Una desventaja era que la venta de quesos importados trae rendimientos más bajos que pan, y requiere un entrenamiento más intensivo. Debido a esto, las ventas de queso fueron casi eliminados en nuestras panaderías réplica a favor de pizza, pan y pasteles. Otra desventaja de este modelo de negocio es que no crea una gran cantidad de puestos de trabajo. Cada una de las seis panaderías Arizmendi es propiedad de alrededor de 20 miembros.
3) Decidir qué relación tendrán las nuevas cooperativas con las cooperativas más antiguas. Nuestro modelo se describe más arriba, pero nuestra estructura no ha surgido sin algunas preguntas desafiantes. ¿Quién será dueño de los negocios replicados y la deuda de sus préstamos de inicio? ¿Cuál será su relación con el otro? ¿Cómo se financiará el proceso de replicación y cómo esta financiación puede continuar o aumentar con el tiempo? ¿Qué incentivo existe para que la nueva cooperativa se mantenga involucrada con los que la generaron?
El modelo de la Asociación Arizmendi utiliza la analogía de una «franquicia al revés». Las nuevas cooperativas permanecen involucradas porque se les ofrece el tipo de servicios más eficientemente proporcionados: servicios financieros, legales, educativos y otros servicios de asistencia técnica. Las cooperativas gobiernan y definen estos servicios, determinando el tipo de honorarios que aportan.
La propiedad es independiente, a las cooperativas se les da la autonomía para adaptarse creativamente a sus necesidades. Como propietarios de su propia deuda, tienen incentivos para hacer que su negocio tenga éxito. Mientras tanto, los gastos de desarrollo no relacionados con la deuda son cubiertos colectivamente por la Asociación y los honorarios contribuyen, en parte, a perpetuar el ciclo de desarrollo. A medida que se suman más miembros, crecen también los recursos para crear más locales.
4) Operación «llave en mano». Al prepararse para abrir una nueva cooperativa de trabajadores, la Asociación incorpora la nueva cooperativa antes de reclutar nuevos miembros. Así, los miembros ya existentes de la Asociación son temporalmente miembros y oficiales de la nueva cooperativa.
Ellos deben encontrar un sitio para el nuevo negocio y la adquisición de capital de un banco o un grupo de prestamistas individuales con el fin de comprar equipos y renovar. Conseguir que un banco preste a un negocio cuyos miembros reales aún no son conocidos puede ser difícil, y porque la Asociación no es propietaria de sus cooperativas miembro, tiene poca garantía para ofrecer a los bancos.
Nuestro historial y las misiones sociales de los prestamistas con los que hemos trabajado han ayudado a superar este obstáculo. Para una nueva Asociación sin antecedentes, los prestamistas dentro de la comunidad cooperativa de trabajadores pueden ser necesarios.
5) Recluta y entrena a nuevos trabajadores. Contratamos nuevos trabajadores durante las renovaciones unos seis meses antes de la apertura prevista. El comité de reclutamiento está formado por miembros veteranos de las panaderías existentes. Para los primeros meses hacemos entrenamientos organizacionales semanales, y varios de los nuevos trabajadores son colocados en prácticas en las panaderías existentes.
Los comités de trabajo se forman durante este tiempo para hacer marketing, establecer relaciones con vendedores, y preparar otros aspectos de la puesta en marcha. Una vez que se complete la renovación, los nuevos trabajadores se entrenarán en la cocción de pan durante unos dos meses antes de que se abra la tienda.
Nuestro equipo de capacitación está formado por panaderos de las empresas miembros existentes. Estos panaderos trabajarán a tiempo parcial en su panadería casera ya tiempo parcial en el nuevo desarrollo. Tener un grupo de capacitadores disponibles a tiempo parcial cada pocos años cuando el desarrollo está en movimiento es un gran recurso, eliminando la necesidad de contratar a un equipo externo.
Los formadores supervisan el trabajo de los nuevos miembros, trabajando junto a ellos durante seis meses. Les muestran las mejores prácticas en la producción, y establecen el tono de la comunicación en el taller y la resolución de problemas. A menudo pensamos en esto como un método «de masa madre» de la educación: la cultura de los trabajadores veteranos es el «iniciador» que crea el sabor y la estructura de la cultura de los nuevos trabajadores. Hacia el final del período de formación, los nuevos trabajadores formarán un comité para reclutar reemplazos para los formadores, que regresan a su panadería de origen.
6) Réplica. Cada réplica enseña lecciones valiosas sobre qué hacer y qué no hacer. Asegúrese de tener una buena evaluación del proceso que incluyó las opiniones de los desarrolladores, el equipo de capacitación y los nuevos miembros de las cooperativas. Considere el largo plazo para perfeccionar el proceso.
Desafíos
Ha sido un viaje lento. Originalmente, los organizadores de la Asociación tenían la esperanza de desarrollar una nueva panadería una vez al año. En cambio, el proceso ha estado en torno a un cuarto de esa velocidad. Nuestro modelo ha sido muy eficiente en recursos, pero tiene una curva de crecimiento lento. Durante muchos años sólo la primera replicación contribuyó significativamente.
El personal de la Asociación, el DSC, sólo podía darse el lujo de trabajar muy a tiempo parcial o como voluntarios. Dos décadas más tarde, seis cooperativas miembros están contribuyendo con honorarios significativos. A medida que crezcamos en una organización más robusta, nuestros antiguos años de enojo parecen cada vez más lejanos. Para las organizaciones que quieran seguir nuestros pasos, las experiencias pueden estar disponibles para acelerar el proceso de desarrollo.
Conclusión
La réplica del modelo colectivo de la Junta de Quesos en seis panaderías Arizmendi ha sido exitosa. Todas las empresas son rentables y tienen servicios de apoyo si se presentan dificultades. La calidad de la comida es alta, ganando múltiples críticas y premios de lectores en la prensa local.
La remuneración laboral media es casi el doble que la media de la industria. La rotación del trabajador es baja. La generosidad original de la Junta de Quesos y el excelente modelo de negocio que ofrecieron (que a su vez se refinó a lo largo de varias décadas) ha ayudado a colocar a la Asociación Arizmendi en una buena posición. Continuaremos replicando panaderías para los próximos años, y cuando alcancemos un punto de saturación nos adaptaremos e innovaremos.
Joe Marraffino es un organizador cooperativo de la Asociación de Cooperativas Arizmendi, una red de cooperativas de panadería propiedad de trabajadores en la región de San Francisco, California. También es trabajador-propietario de la panadería Arizmendi en San Francisco. Es miembro del consejo del Centro para el Desarrollo Cooperativo de California y ex miembro del consejo de la Red de Cooperativas de Trabajadores del Área de la Bahía. Tiene una Maestría en Cultura, Ecología y Comunidad Sostenible.
*Nota: En el original, el autor menciona cuatro panaderías. Desde entonces la Asociación inauguró otras dos. El texto está adaptado a ese número.
Marraffino, Joe (2009). La Replicación de la Panadería Arizmendi: Un Modelo del Movimiento Cooperativo Democrático de Trabajadores. Boletín de Organizaciones Económicas de Base (GEO), Volumen 2, Número 3, http://www.geo.coop/node/365